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    2011年法兰克福上海汽配展:新零售的机会:两场大战,一触即发

    独孤求败 2019-04-16 11:46 3.46W
    摘要:

    不是为顾客着想,而是要站在顾客的立场上思考。

    新零售之战:线上进攻线下,存量市场角逐

    法兰克福机场购物 www.al-iz.com 法兰克福机场购物的本质是一场社会零售业态的演进。在社会零售总量缓慢增长的趋势下,线上线下未来的竞争其实是一个存量之争,会越来越惨烈。

    首先看美国,市场更加成熟的国家见证了零售业态惨烈的演进和快速迭代。

    上世纪七十年代初,美国零售业态榜单中一共有10家排名靠前的零售公司,而大家比较熟悉的西尔斯就是其中之一,但到2018年再看这个榜单时,除了一家叫Kroger的超市位列其中,其余的9家均已不在榜上,而那个1886年成立并称霸美国零售业百年的西尔斯,也在去年10月宣告破产了。

    所以,这充分地说明了一个道理,就是零售业态确实是在快速迭代,当年的百货、连锁、量贩店,现在已经被折扣店、会员店、电商等新业态所取代了。零售史的本质也就是业态的演进史,而业态的演进和人的成长又是相似的,都有生命周期,都有辉煌和死亡。

    再来看中国市场,很多人问新零售在中国的缘起是什么?我认为新零售的本质是9万亿线上零售对38万亿社会零售的进攻。

    线上零售

    注:限额以上零售单位:年收入在500万人民币以上的零售渠道,如超市卖场等规模性渠道。

    大家可以看到这张图,大圈上是中国2018年的社会消费品零售总额,社会零售就是所有中国居民一年在实物商品和餐饮领域的消费额,根据国家统计局统计,2018年社会零售是38万亿。

    黄色的部分是2018年网上零售的销售额,包括实物商品(7万亿)也包括非实物商品(2万亿)的线上零售,浅色圈的14.5万亿是2018年限额以上的零售单位的销售额。

    大家可以从这张图中发现,线上的零售额占了整体的近1/4,但这里有两个背景需要和大家分享:

    第一,中国的纯电商增长正在逐步接近天花板,线上的零售企业有非常大的动力对线下进行蚕食和进攻。

    中国的电商发展了十几年,从增速100%到50%再到最近的25%,我们认为中国的纯电商其实慢慢碰到了天花板,因为在中国社会零售这38万亿里,存在着一个品类结构的问题。

    大家要知道有几个品类是不太容易在线上进行纯互联网销售的,比如4万亿的餐饮、4万亿的新车、2万亿的石油产品以及1万多亿的建材装修和金银珠宝等,这些加在一起大概有十几万亿的规模,所以如果把这些不能线上化的品类刨掉,中国线上零售在整个社会零售领域渗透率其实已经超过了1/3。

    大家再考虑,如果把一些体验性、即时性的消费场景,比如生鲜、农村场景等线上业态不太容易竞争的场景刨掉,中国的电商渗透率到了多少?我认为是在50%以上。

    如此看来,中国纯电商的渗透率已经非常高了,这也就是为什么阿里、京东在财报里对GMV(成交总额)的披露越来越少,因为已经能够看到天花板了,纯电商的后续发展速度会明显放缓。

    第二,线下的零售巨头会出现整合。

    为什么是线上整合线下,而不是线下反戈一击呢?因为在几个大的核心业态中,超市、百货、专卖店的增速都非常低,去年的CPI(居民消费价格指数)也才达到2.1%,很多线下机构实际上是没有增长或者是在负增长的,情况不容乐观。

    按照目前的增速对比,预计两年后将迎来线上对线下限额以上零售单位的拐点,即线上将反超线下实体渠道的规模。

    而从历史的商业演进来看,业态之间的整合也一定是以大业态整合小业态、增速快的业态整合增速慢的业态。所以,新零售将是线上对线下的进攻,且进攻将发生在过去纯电商触及不到的地方,比如体验性、即时性的消费场景等。

    另外,由于零售本质是一个存量之争,所以在大盘放缓到9%增速的情况下,未来的存量竞争会越来越激烈,越来越惨烈。

    新零售的中心:人的诉求,便宜+便利

    便宜便利

    接下来,我们想再看零售的核心是什么?

    关于零售的核心或者说出发点是什么?生意的本质或者说大家的使命感,都是为了服务顾客,所以零售的核心其实就是 “以人为中心”。用户的需求一直在进化,因为要更好地满足顾客需求,业态也就不断在演进。

    正如铃木敏文所说的一样,“不是为顾客着想,而是要站在顾客的立场上思考?!?/p>

    那么,顾客的需求是什么呢?有人总结为“多快好省”四个字,可以说完全没有错误,但我们认为零售业态有两大切入点,一是更低的成本,二是更好的体验,即一是便宜,二是便利。如果我们只讲零售的渠道,便宜和便利就是所有渠道必须要具备的两个特征。

    1.便宜:渠道业态的第一性原理

    第一,便宜。每一次零售业态变革,颠覆者都以破坏性、非常有竞争力的价格杀入市场。

    沃尔玛现在将近三千亿的市值,毛利是25%,而1962年沃尔玛刚出现的时候,当时美国的城镇零售普遍毛利就已经在40-50%了,这就意味着沃尔玛对当时的零售业态打了一个对折,这是它的竞争力,所以沃尔玛一开始就主打低价零售,天天平价,它的切入点就是便宜。

    Costco这家公司也非常伟大,它的毛利在相当长的时间里都维持在11-12%,去年的年报显示,它的毛利是在13%,所以它的毛利在沃尔玛的基础上又打了一个对折,追求着一种更极致的便宜。

    另外,考虑到人员成本,房租成本等,可以说Costco在卖货这件事情上是完全的平进平出,没有赚钱,这是非??湔诺拇蚍?,因为它的利润来自于会员费的收入。

    永辉也是过去十几、二十年来发展非??斓闹泄就辽坛?,在相当长的一段时间内,它的毛利也都是在15-17%之间,永辉也是以生鲜百货低价切入。

    线下很多的渠道变化引进,都是以非常有破坏力的价格杀入的。而从线上渠道来看,国内互联网历史上的三波电商渠道变革也是同样的逻辑。

    淘宝上基本可以买到任何品类的最低价,还有京东,当然也有人说京东不便宜,但我在这里要澄清一点,客单和毛利是两回事,客单低肯定是便宜,但毛利更意味着企业在定价里的策略。

    京东的核心品类是3C和家电,如果大家看京东的年报,自营业务一直处于个位数的毛利水平,虽然最近这几个季报涨到了8-10%,但也是毛利极低的零售业态。拼多多更是把低价拉到前所未有的水平,通过订单密度,类Costco的模型,做到了极致低价。

    总结来看,无论线上还是线下,在保证产品品质、以及基本的用户体验基础之上,要做大,必须便宜,因为便宜才可能有规模,而规模是渠道的核心竞争力。

    2.便利:生鲜电商的切入点

    第二,便利。在便宜的基础上,以提升便利性切入。我们一直在讲,生鲜赛道是新零售的主战场,如果把所有的生鲜模式放在一个坐标系中来看,那它的纵轴就是便利,横轴就是便宜。

    其实所有的业态,本质上都是在便宜和便利中取得了一个权衡,而生鲜这个业态的特殊性就在于,不同的城市、人、品类、场景,大家都有不同的选择。

    比如有人希望买货到家,也有人想在周末去商场里逛一逛,但所有生鲜业态的商业模式,都是在便宜的基础上来满足相应一波用户群便利的属性。在便宜和体验的维度上,生鲜是最具有代表性的赛道,因为它是建立在“最低的时间成本、最便利的交付过程、最好的服务体验”基础上的便宜。

    对生鲜新零售,我们有三个判断:

    1.不会只是一个解决方案,而是百花齐放

    在用户的决策中,时间=金钱,只是不同的人、不同的城市,不同的场景下换算关系不同?;谡飧鲈?,所有业态包括前置仓、社区拼团、超市、卖场都会有自己存在的空间。

    2.短期内全国不会一家独大,而是诸侯割据

    原因在于生鲜有非常重的线下场景,非常重的线下交付需求,全国性的公司在两到三年内是非常难出现的,短中期一定会是诸侯割据的状态。

    3.长期持续的增长与规模极其重要,出现主流之争

    我们认为生鲜在未来的发展中,一定是有一到两个主流业态,它们具有这个能力去整合相邻的业态,所以长期来看,在生鲜这个赛道中,未来最重要的是主流与支流之争。

    以生鲜为代表,所有新零售的未来都是以“融合”和“混战”作为直观的体现。所以,从未来的结果来看,会爆发两场战争:

    第一场战争:规模之争,就是钱包份额之争。

    企业要切到更多的城市、更多的用户、更多的场景、更高的频次,本质上是在消费者的钱包里拿到更多的支出。中国人均可支配收入一年不到三万元,14亿人口对应38万亿的社会零售,这是每一个中国人把房子、教育这些必要支出刨掉之后的实物消费。在这个层面,零售在本质上就是你能切到大家钱包里面多少的份额。

    第二场战争:产业深度之争,就是利润之争。

    有一个通俗的讲法是“吃甘蔗理论”,就是说一百块的销售当中,跟你有实际关系的是多少?这其中既包括对供应链的控制,也包括对物流履约的控制,还包括自有品牌的控制。

    零售巨头自有商品的比例都非常高,Costco的自有商品贡献了将近27%的销售额,7-11自有商品贡献了将近26%的销售额,自有产品的比例,其实就体现了你对纵向产业的控制。

    整个零售最终其实是主流和支流之争,既是横向市场份额之争,也是纵向产业链价值之争,最终是横乘纵权重的乘积。

    新零售内生动力:技术进步带来的社会进步

    新零售改造

    新零售到底和旧零售到底有什么区别?——新零售本质上是对线下传统零售的全方位的互联网升级和改造。

    具体表现在三个方面:

    1.从基于门店颗粒度的运营,到基于用户颗粒度的运营。比如瑞幸咖啡、星巴克外送,又比如做前置仓即时配送的朴朴,都是把侧重方向从店面管理迁移到了用户运营。

    2.从基于地理限制的线性增长,到突破时间空间限制的复合型增长。比如盒马生鲜,可以到店购买,也可以三公里内全天候配送到家,扩大了传统门店的服务半径。

    3.从基于卖家思维的单向卖货,到基于数据思维的双向交互。比如瓜子二手车,通过大数据来给车辆定价,提升周转效率,这些都是改变了过去零售单向的流通方式。

    新零售是在保留传统零售在体验、时效、服务等优势的基础上,进行互联网化改造。

    我们再拉长一下,以更纵深的历史视角,来看零售业的演进。

    最近我看了一个纪录片,讲的是民国时期北京的街头生活,当时有很多的小商小贩挑着扁担,敲着梆子去叫卖,那就是最早的“行商”,这在本质上也是送货上门,跟今天的新零售很像。门店、杂货店也是非常明显的在人流密集的地方去开场子。

    再看百货和邮寄的业态,西尔斯就是伴随着美国铁路的建设而做铁路邮购发展起来的。铁路沿线的居民通过商品目录下单,公司通过铁路网络将快递发到居民家里,它首创了“不满意就退货”的理念,之后转型为百货。

    接着,五六十年代美国陆续出现了以沃尔玛为代表的大卖场,沃尔玛最初其实是折扣店,后来慢慢变成了大卖场,那大卖场的核心是什么?它的技术背景又是什么?

    二战后,美国的汽车工业开始高速发展起来,小汽车进入到了平常百姓家庭,再加上遍及美国的高速公路,使得大家可以开车到郊区一站式地采买所有的东西,从而有了这样的购物体验?;诿拦缁峒际醯姆⒄?,沃尔玛才有了这样一个领先的位置。

    大家可能不知道,沃尔玛在1983年的时候就已经实现了扫描和对商品编码、信息的录入,而且早在1985年的时候,沃尔玛就采购了卫星服务,通过卫星管理他们的物流数据的时效性。所以沃尔玛今天还能保持全球零售领域的第一名,也与它在技术上持续不断的投入有关。

    而电商、互联网,早年被称之为“信息高速公路”,实质跟线下的高速公路是一样的逻辑?;チ蚱屏耸奔淇占湎拗?,用户足不出户就可以看到全国的商品,同时快递网络的发展也解决了物流问题。新零售也是同样的逻辑,就是移动互联网与支付、社交的技术解决方案叠加,带来了更融合的场景,同时快递+快送+到店等融合的履约场景保证了随时随地下单的便利体验。

    如果我们讲消费者、用户的需求是商业演进的外部驱动力,那内部内生的动力就是每个企业在技术上的增长和采用,这其中有什么共性?

    第一,在历史沿革当中,所有的零售渠道都是关于供需和匹配的。

    经济活动的本质是创造价值来满足用户的需求。所以核心的关系其实就是供需关系,而供需关系的本质其实就是匹配关系。

    中国所有的互联网公司本质上都是一种匹配,不管是推荐、搜索、分发等,都是一种匹配的方式。

    第二,所有的零售本质都是在与更多的消费者建立更近的距离。

    挑一个扁担沿街串巷的叫卖是这种方式,互联网、移动互联网也是同样的方式,把沃尔玛修在高速公路旁边也是同样的逻辑。零售的本质是与更多的消费者建立更近的距离,都是Traffic,Traffic这个词在线下叫车流量、人流量,在线上就叫流量,这一点是从来没有变化过的。

    社会的进步、技术的变革带来了业态匹配效率的提升,这是零售业态演进的内生性动力。

    讲了这么多零售业态,我们也希望把它们放在同一套框架里分析,来判断新零售未来的机会。

    新零售功能化社会化

    在这张图中,横轴表示场景、纵轴表示功能化和社会化。

    什么是功能化?功能化意味着极致的效率,短平快,甚至简单粗暴地实现履约。什么是社会化?社会是基于对人性的理解、对有温度的场景的还原。其实非常多的消费都来自于人的内心和人的社交关系,所以我们认为可以用这样两个坐标轴来区分消费者。那这里面的机会在哪儿呢?

    我们有两点发现:

    第一个是横纵轴的交点,横跨线上线下场景的融合机会。比如生鲜、日百这样的场合,比如盒马、朴朴、叮咚鲜食等等都是沿着这个角度在创业。

    第二个是挖掘社交场景下的消费需求,基于人、基于温度这样的创业。比如拼多多最早期就是基于人和人之间的关系产生的购物行为,比如云集,是典型的线下导购的线上映射。其实在这个坐标轴中,我们在上下两部分的各个模式中都能找到自己的映射。

    云集和社区拼团是一样的模式在不同场景中的体现,淘宝和拼多多是很类似的体现,社区拼团和沃尔玛也是非常类似的体现,因为大家做的是线下场景同样的品类,只不过在模式上、在人的温度上和效率上有所区别而已。

    我们认为零售渠道一直是在迭代的,渠道也会有各种各样的变化,迭代的核心原因是用户的需求和技术的进步,所有的新零售业都会变成旧零售。

    变化带来不确定性,一旦宏观的技术和社会的发展快于一个微观企业的发展,企业就会灭亡,西尔斯就是典型。如果微观的企业可以超过宏观的发展,那它就可以立于潮头。

    同时变化也带来了机遇,原有巨头的壁垒变得脆弱,今天大家也很难想象在国内一线城市郊外修巨大的超市,所有人开车去买东西。破坏性创新总是发生在巨头不屑、且无力投入的小市场。

    从今天看向未来,五年、十年后中国的渠道会更迭,有的公司可能会消亡。希望大家都根据自己的经验建立一套关于对零售分析的模型,无论在一级市场还是二级市场中都能够投资到属于自己的黑马。

    独孤求败

    好好学习,天天向上!

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